HollandBank 3.0

In 2010 deed ik voor mijn MBA opleiding een onderzoek naar welke variabelen je zou moeten invullen voor de oprichting van een nieuwe bank, deze bank noemde ik HollandBank. Mijn voorspelling toentertijd was dat een volledige digitale bank (zonder fysieke vestigingen) het meest kansrijk was. In mijn bank carrière heb ik diverse banken de beweging zien maken naar een verdere afbouw van het kantorennet. Volledig begrijpelijk, want een enorm kapitaalintensieve manier van bankieren. Inmiddels is het aantal filialen teruggebracht naar het niveau van een goed functionerende nutsvoorziening. Als je wilt kun je in een straal van zo’n 10 kilometer altijd wel ergens terecht voor persoonlijk advies. Het grootste gedeelte van de Nederlandse bevolking maakt dagelijks gebruik van alle digitale toepassingen die er zijn om te bankieren. Een fysiek bezoek aan een bank komt voor de meeste mensen nog slechts een enkele keer per jaar voor.

Begin 2021 vervolgde ik mijn onderzoeksreis voor mijn Msc. opleiding ten behoeve van de leergang Leiderschap bij digitale transformaties. Ook hier was HollandBank 2.0 een mooie kapstok om onderzoek mee te doen. Hier onderzocht ik hoe een volledig digitale bank haar bestaansrecht kan verbeteren ten opzichte van andere digitale banken. Hier heb ik op basis van desk- en fieldresearch geconstateerd dat vanuit een perfect georganiseerde digitale omgeving (operational excellence) een bank extra waarde kan leveren door het toevoegen van maatschappelijke relevantie. Een bijdrage leveren aan sociale en economische issues. Niet voor niets zijn de slogans van de banken als volgt: Banking for better, for generations to come (ABN Amro). Empowering people to stay a step ahead in life and business (ING). Growing a better world together (Rabobank). Naast de aansluiting bij maatschappelijke thema’s, kunnen medewerkers het verschil maken. Hiervoor dienen ze ruimte te krijgen om binnen de (nu eenmaal verplichte) kaders aansluiting te zoeken bij werk gerelateerde en sociale netwerken. Met de invulling van zingeving een boost geven aan innerlijke werkbeleving en waardevol werk. Als laatste onderzocht ik de rol van de leidinggevende, een cruciale schakel in het onderscheidend kunnen laten functioneren van een bank. Een leidinggevende die zelf in balans is (4 Q’s, waarover later wellicht meer), weet wat de drijfveren zijn van zijn medewerkers en hier op aansluit met een faciliterende leiderschapsstijl. Een leider moet kunnen inspireren en motiveren vanuit een omgeving van vertrouwen. Eigenlijk moet hij een draai maken van leidinggevende naar vertrouwengevende.

Recentelijk ben ik gestart met de laatste etappe van mijn leerreis voor mijn Msc. opleiding. Tevens ben ik gestart met het bedrijf EQonomie wat staat voor verbindend zakendoen, onder andere als adviseur voor financierings- en investeringsvraagstukken. De exacte onderzoeksrichting mag ik de komende maanden bepalen. Waar in het eerste onderzoek het model van HollandBank centraal stond, waren dit bij HollandBank 2.0 de ingrediënten maatschappelijke waarde, medewerker en leidinggevende.

Ik ben razend nieuwsgierig welke behoefte de MKB ondernemer tegenwoordig heeft als het gaat om financieringen of investeringskansen. Wat drijft ondernemers, waar heeft een ondernemer behoefte aan tijdens een financieringsproces, welke rollen worden er vervuld als het gaat om de invulling van deze kredietbehoefte. Hoe kunnen alle aanbieders van financiële middelen zo goed mogelijke aansluiting krijgen bij de behoefte van de ondernemers. Het zou zo maar kunnen zijn dat mijn thesis deze keer de klant als vertrekpunt neemt voor HollandBank 3.0. Mocht u andere suggesties hebben dan ben ik zeer benieuwd.